Justyna Szawłowska: Wyobraźmy sobie dwie osoby wychodzące z tego samego spotkania. Słyszały te same słowa, siedziały przy tym samym stole, a jednak każda wraca do swojego biurka z przekonaniem, że to ta druga zachowała się nie fair. Jak to możliwe, że z jednego wydarzenia powstają dwie zupełnie różne historie?
Piotr Cielecki: Bo my bardzo rzadko zapamiętujemy samą sytuację. Znacznie częściej zapamiętujemy własną interpretację tego, co się wydarzyło. A później dopisujemy do niej intencje drugiego człowieka. Zaczynamy myśleć: „Powiedział to specjalnie”, „Chciał mnie ośmieszyć”, „Celowo podważył mój pomysł”. I właśnie w tym momencie rodzi się większość konfliktów. Nie wtedy, kiedy padły konkretne słowa, ale wtedy, kiedy zaczęliśmy zgadywać, co druga osoba miała na myśli.
Czyli największym problemem zespołów nie jest sam konflikt? Nie. Konflikt jest naturalny. Pracujemy z ludźmi, którzy mają różne doświadczenia, różne temperamenty i różne sposoby myślenia. To byłoby wręcz dziwne, gdyby nigdy się nie ścierali. Nie znam zespołu, który przez lata współpracy ani razu się nie pokłócił.Pytanie brzmi nie: „Czy dojdzie do konfliktu?”. Pytanie brzmi: „Co wydarzy się później?”. Bo jedne zespoły po konflikcie wracają do współpracy. Inne zostają z nim na lata.
Zastanawiam się, czy to nie dlatego, że bardzo szybko przestajemy oceniać sytuację, a zaczynamy oceniać człowieka. Dokładnie tak. Jeżeli uznam, że ktoś popełnił błąd, jestem w stanie mu wybaczyć. Jeżeli uznam, że jest nieuczciwy, egoistyczny albo działa przeciwko mnie – zaczynam walczyć już nie z problemem, tylko z człowiekiem. A z takiego konfliktu wychodzi się znacznie trudniej.
To chyba też moment, w którym zaczynają rodzić się firmowe legendy. Podczas szkoleń regularnie obserwuję ten sam mechanizm. Przyjeżdżam do firmy. Nikogo jeszcze nie znam. Nie wiem, kto z kim współpracuje, kto za co odpowiada. Wystarczy jednak pierwsza przerwa na kawę. Ktoś mówi:– „Z Jackiem to lepiej nie dyskutować.”Albo:– „Grażyna już taka jest.”I nagle orientuję się, że w firmie od dawna krąży jakaś historia. Co ciekawe, bardzo często nikt już nie pamięta, od czego się zaczęła. Pamięta się tylko etykietę.
A nowa osoba, która trafia do zespołu, poznaje najpierw tę etykietę. Właśnie. Najpierw słyszy, komu nie ufać. Z kim lepiej nie pracować. Kto jest konfliktowy. A dopiero później poznaje człowieka. To trochę tak, jakbyśmy zamiast przedstawiać ludzi, przekazywali sobie legendy o nich.
A później wystarczy wspólny wyjazd albo projekt i nagle okazuje się, że ten „straszny Jacek” jest całkiem normalnym facetem. I to zdarza się zaskakująco często. Ludzie wracają z delegacji i mówią: „Szczerze? Nie rozumiem, o co wszystkim chodziło.” Bo przez lata walczyli nie z człowiekiem, tylko z opowieścią o nim.
Mózg nie lubi pustych miejsc. Jeśli nie zna intencji drugiej osoby, bardzo szybko je wymyśli.
Jest taki przykład, którego używasz na szkoleniach. Bardzo mnie zatrzymał. Ten z naprawą laptopa. Bo świetnie pokazuje, jak działa nasz mózg. Oddajesz laptop do serwisu. Następnego dnia odbierasz go naprawionego. Wracasz do domu. Po godzinie znowu przestaje działać. Wracasz zdenerwowana. Serwisant przeprasza, poprawia swoją pracę i tym razem wszystko działa. Pytam wtedy uczestników szkolenia: „Ile razy ten człowiek musi jeszcze dobrze wykonać swoją pracę, żebyście uznali, że tamta sytuacja była zwykłą pomyłką?” Najczęściej słyszę odpowiedź: „Dwa. Trzy razy.” To bardzo ciekawy wynik. Bo oznacza, że ludziom stosunkowo łatwo wybaczamy brak kompetencji. Jeżeli widzimy, że ktoś się pomylił, ale później pokazuje profesjonalizm, zaufanie zaczyna wracać.
A później opowiadasz drugą historię. Tak. Podwozisz nowego kolegę z pracy. Po powrocie do domu zauważasz, że z samochodu zniknęło pięćdziesiąt złotych. Nie ma wątpliwości, kto je zabrał. I zadaję kolejne pytanie. „Ile razy ten człowiek musi później zachować się uczciwie, żebyście przestali myśleć o nim jak o złodzieju?” Tutaj odpowiedź jest niemal zawsze taka sama. „Nigdy.” To pokazuje coś bardzo ważnego. Kiedy przypiszemy komuś brak kompetencji, jesteśmy skłonni dać mu drugą szansę. Kiedy przypiszemy mu złą intencję albo wadę charakteru, bardzo trudno zmienić własne zdanie. I właśnie dlatego najgroźniejsze konflikty nie dotyczą pomysłów. Dotyczą tego, kim – naszym zdaniem – jest drugi człowiek.
Czyli fakty kończą się bardzo szybko. Tak. A całą resztę dopowiada nasz mózg.
Najpierw chcemy mieć rację. Dopiero później chcemy się dogadać.
Mam wrażenie, że większość konfliktów w pracy nie kończy się awanturą. Kończy się czymś znacznie cichszym. Ludzie przestają do siebie przychodzić. Przestają pytać o zdanie. Rozmawiają tylko wtedy, kiedy muszą. To już jest konflikt?
Powiedziałbym nawet, że to jego najbardziej niebezpieczna forma. Kiedy ludzie jeszcze się kłócą, to znaczy, że nadal wierzą, że druga strona ich usłyszy. Emocje bywają trudne, ale pokazują, że relacja jeszcze żyje. Znacznie gorzej jest wtedy, kiedy przestajemy rozmawiać naprawdę. Zostają tylko komunikaty: „Wyślij raport”, „Spotkanie o dziesiątej”, „Projekt zamknięty”. Formalnie wszystko działa. Relacyjnie – już nie.
To dlatego powiedziałaś kiedyś, że krzyk nie jest największym problemem zespołów? Tak. To może zabrzmieć paradoksalnie, ale krzyk nie jest najgorszy. Nie zachęcam nikogo do wybuchania. To nie jest dobra metoda prowadzenia rozmowy. Natomiast wybuch oznacza, że emocje wyszły na powierzchnię. Dużo bardziej niepokoi mnie sytuacja, kiedy emocje znikają z rozmowy, ale nie z człowieka. Bo wtedy pojawia się chłód. Obojętność. Ludzie przestają sobie ufać. Przestają pytać. Przestają prosić o pomoc. I właśnie wtedy zespół zaczyna się rozpadać, choć z zewnątrz wszystko wygląda bardzo profesjonalnie.
Często nawet aż za profesjonalnie. Dokładnie. Badania Johna Gottmana bardzo dobrze to pokazały. On badał pary, ale te mechanizmy świetnie widać również w zespołach. Najbardziej zagrożone rozpadem relacje wcale nie wyglądały najbardziej burzliwie. Wręcz przeciwnie. Były przesadnie grzeczne. Ludzie ważyli każde słowo. Byli uprzejmi. Kulturalni. Ale kiedy podłączano ich do aparatury badającej reakcje organizmu, okazywało się, że poziom stresu jest ogromny. Serce przyspieszało. Ciśnienie rosło. Organizm reagował tak, jakby za chwilę miało dojść do walki. Na zewnątrz spokój. W środku alarm.
Ludzie nie czują twojego bólu, kiedy myślą, że zrobili coś źle
Jest jedno zdanie, które podczas naszej wcześniejszej rozmowy bardzo mnie zatrzymało. Powiedziałeś: "Ludzie nie czują twojego bólu, kiedy myślą, że zrobili coś źle." To chyba jedno z tych zdań, które warto przeczytać dwa razy. Bo ono tłumaczy bardzo wiele. Większość ludzi po konflikcie robi dokładnie to samo. Próbuje udowodnić swoją rację. Przynosi kolejne argumenty. Wylicza fakty. Pokazuje, dlaczego druga osoba się pomyliła. Problem polega na tym, że człowiek, który czuje się oskarżany, przestaje słuchać. Nie analizuje już argumentów. Myśli tylko o tym, jak się obronić.
Czyli im bardziej przekonuję, tym bardziej druga osoba się zamyka? Bardzo często tak właśnie jest. Dlatego zamiast zaczynać od mówienia, warto zacząć od słuchania. I nie mam na myśli tego uprzejmego kiwania głową. Mam na myśli prawdziwą ciekawość. Zapytanie: "Jak ty to widzisz?", "Co sprawiło, że podjąłeś taką decyzję?", "Czego wtedy ode mnie oczekiwałeś?". To są pytania, które obniżają napięcie. Bo człowiek zaczyna czuć, że nie musi walczyć o prawo do własnej wersji wydarzeń.
Tylko że mam wrażenie, że większość z nas słucha tylko do połowy zdania. Potem już układa własną odpowiedź. To bardzo trafna obserwacja. Druga osoba mówi, a my już przygotowujemy kontrargument. Łapiemy jeden słabszy punkt jej wypowiedzi i czekamy, aż skończy, żeby go wykorzystać. To nie jest słuchanie. To jest czekanie na swoją kolej. A ludzie doskonale wyczuwają różnicę.
Po czym? Po pytaniach. Jeżeli po mojej wypowiedzi zadajesz pytanie dotyczące tego, co właśnie powiedziałem, wiem, że naprawdę mnie słuchałaś. Jeszcze większe znaczenie ma coś innego. Wracasz do tej rozmowy dzień albo dwa później. Mówisz: "Myślałam o tym, co powiedziałeś." To dla drugiej osoby jest sygnał: "Nie tylko mnie usłyszała. Uznała, że warto się nad tym zatrzymać." I bardzo często właśnie wtedy ludzie sami zaczynają pytać: "A jak ty to widzisz?". To jest moment, w którym kończy się walka. A zaczyna rozmowa.
Najtrudniejsze ćwiczenie, jakie znam
Załóżmy jednak, że konflikt zaszedł już naprawdę daleko. Dwie osoby są przekonane, że to one mają rację. Czy w takim momencie da się jeszcze odbudować zaufanie? Da się. Ale trzeba zrobić coś, co dla większości ludzi jest niezwykle trudne.Mam takie ćwiczenie, które często wykorzystuję podczas pracy z zespołami. Nie jest spektakularne. Nie wymaga specjalistycznych narzędzi. Potrzebny jest właściwie tylko marker albo długopis. Umawiamy się, że mówi tylko osoba, która trzyma go w ręku.Najpierw jedna strona przez kilka minut opowiada swoją wersję wydarzeń. Co zobaczyła. Co poczuła. Czego oczekiwała. Druga osoba ma tylko jedno zadanie. Słuchać. Bez przerywania. Bez prostowania. Bez bronienia się.
Zrozumienie nie oznacza zgody.
Brzmi prosto. Tylko do momentu, kiedy przychodzi druga część ćwiczenia. Bo zanim opowiem swoją wersję wydarzeń, muszę najpierw własnymi słowami powtórzyć to, co przed chwilą usłyszałem. I nie mogę przejść dalej, dopóki druga osoba nie powie: "Tak. Dokładnie o to mi chodziło." To jest najtrudniejszy moment. Bo nagle okazuje się, że większość z nas nie potrafi wiernie powtórzyć cudzego punktu widzenia. Dodajemy własne interpretacje. Pomijamy niewygodne fragmenty. Od razu próbujemy udowodnić, że druga osoba źle patrzy na sytuację. A tutaj chodzi o coś zupełnie innego. Nie o zgodę. O zrozumienie.
Czyli nie muszę przyznać komuś racji. Muszę tylko naprawdę zobaczyć świat z jego perspektywy. Dokładnie. To są dwie różne rzeczy. Bardzo często ludzie mówią podczas tego ćwiczenia: "Nigdy wcześniej nie pomyślałem, że możesz odbierać to w taki sposób." I właśnie wtedy zaczyna się rozmowa. Nie dlatego, że nagle wszyscy zmieniają zdanie. Tylko dlatego, że po raz pierwszy przestają walczyć z własnymi wyobrażeniami o drugiej stronie.
Teams nie pokazuje tonu głosu
Dzisiaj coraz więcej konfliktów odbywa się nie przy stole konferencyjnym, ale na Teamsach i w mailach. To pomaga czy przeszkadza? Jedno i drugie. Z jednej strony mamy więcej czasu na odpowiedź. Nie musimy reagować natychmiast, a to daje emocjom szansę opaść. Z drugiej strony komunikacja pisemna odbiera nam wszystko to, co pomaga dobrze zrozumieć drugiego człowieka. Nie widzimy twarzy. Nie słyszymy tonu głosu. Nie wiemy, czy ktoś napisał wiadomość ze złością, zmęczeniem czy może w pośpiechu między dwoma spotkaniami. Całą resztę dopowiadamy sobie sami. A jeśli już wcześniej byliśmy z kimś skonfliktowani, najczęściej dopowiadamy sobie najgorszą możliwą wersję.
Błąd można wybaczyć. Złym intencjom – znacznie trudniej.
Masz jakąś zasadę dotyczącą maili?Bardzo prostą. Jeżeli jesteś zdenerwowany – napisz. Ale nie wysyłaj. Przeczytaj tę wiadomość za godzinę. Albo następnego dnia. Bardzo często okazuje się, że połowy tych zdań już nie chcesz wysłać. Emocje są świetnym sygnałem. Ale bardzo słabym redaktorem naszych wiadomości.
Bezpieczeństwo psychologiczne zaczyna się od odwagi powiedzenia: „Nie wiem”
Coraz częściej słyszymy o bezpieczeństwie psychologicznym. Dla jednych to przyszłość zarządzania, dla innych modne hasło. Dla mnie to nie slogan. To sytuacja, w której pracownik może powiedzieć: „Pomyliłem się”, „Nie wiem”, „Widzę problem”, „Mam inne zdanie”. I nie boi się, że zostanie za to ukarany. Przez lata w biznesie funkcjonowała zasada: "Nie przychodź z problemem. Przychodź z rozwiązaniem." Brzmiała rozsądnie. Ale nauczyła ludzi czegoś zupełnie innego. Ukrywania problemów. Bo skoro nie znam rozwiązania, to lepiej nic nie mówić. A problemy, o których się nie rozmawia, nie znikają. One po prostu rosną.
Na koniec...
Gdybyś miał zostawić czytelników z jedną myślą po tej rozmowie?Następnym razem, kiedy pomyślisz: "On zrobił to specjalnie", zatrzymaj się na chwilę. I zadaj sobie jedno pytanie.
Skąd właściwie wiem, że właśnie takie były jego intencje?
Bo bardzo często odpowiedź brzmi:
Nie wiem. Ja tylko tak to sobie wytłumaczyłem.
Piotr Cielecki – psycholog, certyfikowany coach ICC, mówca motywacyjny, absolwent filozofii i psychologii. Autor książek Klucze do zmiany, Nocne Miasto i Zimna Noc, ekspert Harvard Business Review oraz Tygrysów Biznesu. Specjalizuje się w budowaniu efektywnych zespołów, inteligencji emocjonalnej, redukcji stresu i wzmacnianiu kompetencji menedżerskich. Twórca koncepcji śmiecho-rozwoju, łączącej rozwój osobisty z humorem i dystansem, który pomaga skuteczniej wdrażać zmianę.
