Procedura mówi, że tak trzeba. Nikt już nie pamięta dlaczego.

Przychodzi nowy szef. Ma energię, pomysł i oczywiście nowe narzędzie, które od teraz ma wszystkim ułatwić pracę. Wdrażamy. Uczymy się. Klikamy. Potem przychodzi kolejny szef i pojawia się następny system, proces albo instrukcja.  

Stare rozwiązanie oczywiście nie znika do końca, bo jakiś dział nadal z niego korzysta albo po prostu nikt nie podjął decyzji, żeby je wyłączyć. Po kilku takich zmianach naprawdę nikt już nie wie, czego używać, kiedy i właściwie po co.  

Raz na jakiś czas pojawia się ktoś z energią, kto postanawia to wszystko uporządkować.  

Tych, którzy pamiętają jeszcze trzy reorganizacje, pięciu dyrektorów i siedem systemów wcześniej: „Czekaj, chyba wiem, dlaczego to robimy. Kiedyś był taki projekt...”. Albo: „Nie, tego nie można usunąć, bo dział X tego potrzebuje”. Pytasz dział X: „My? Chyba już nie”.  

Ale po co my właściwie to robimy?

I tutaj zwykle zaczynały się moje problemy. Bo naprawdę nie umiałam przejść nad tym do porządku dziennego. Zaczynałam pytać: Kto korzysta z tego narzędzia? Po co wpisujemy tę informację do systemu? Dlaczego zamówienie musi przejść właśnie taką drogę? Co się wydarzy, jeśli przestaniemy to robić?  

Łączyłam kropki i czasem po kilku rozmowach dochodziłam do odkrycia, że właściwie... nikt nie wie.  

Żeby było jasne: ja nie mam nic przeciwko procedurom. Większość z nich pewnie powstała z bardzo sensownego powodu. Miały połączyć kilka działów, uporządkować przepływ informacji, coś zabezpieczyć albo zwyczajnie ułatwić ludziom pracę. Problem w tym, że po paru latach bywało dokładnie odwrotnie.  

Narzędzie, które miało oszczędzać czas, dokładało pracy. System, który miał ułatwiać współpracę, powodował, że każdy pilnował przede wszystkim swojego kawałka. A procedura, która miała coś zabezpieczać, stawała się po prostu dupochronem. „Nie mogę tego ruszyć, dopóki nie ma tego w systemie”. „Najpierw musi przejść przez X”. „Tak mówi procedura”.  

No i super. Wszystko się zgadza. Każdy zrobił swoje. Każdy ma czyste ręce. Tylko firma właśnie straciła trzy dni, kilkanaście roboczogodzin i masę pieniędzy. Trafiałam na takie absurdy przy zamówieniach, procesach, decyzjach. Czas po co.  

Teoretycznie decyzyjni byli wszyscy. W praktyce – nikt.  

Sem naprawdę wystarczyło policzyć, żeby zobaczyć, że firma na danym rozwiązaniu traci pieniądze. Ale znacznie częściej traciła coś, czego nikt nie liczył – czas ludzi. Mówiłam o tym głośno. I wtedy odkryłam kolejną ciekawą rzecz.  

Nowy szef ma dowieźć. Najlepiej wczoraj.

Przez długi czas myślałam, że ludzie po prostu boją się ruszać rzeczy, które funkcjonują od lat. Pewnie trochę tak jest. Ale dzisiaj myślę, że jest jeszcze jeden powód.  

Szefowie są w wielu firmach za krótko. W jednej z korporacji w ciągu dwóch lat przerobiłam sześciu project managerów. Sześciu. Każdy przychodził z energią. Każdy miał coś zmienić. I każdy praktycznie od pierwszego dnia miał nad głową wyniki.  

Bo przecież nowy manager nie dostaje pół roku na chodzenie po firmie, rozmawianie z ludźmi i zastanawianie się, dlaczego pewne rzeczy działają tak, a nie inaczej.  

Ma dowieźć. Patrzy więc na sprzedaż, pieniądze, KPI, terminy. Na wszystko, z czego za chwilę zostanie rozliczony. Trudno mieć o to pretensje, szczególnie kiedy wie, że bez wyników może długo tego stanowiska nie zajmować. W tamtej firmie kolejni project managerowie odchodzili albo byli zwalniani właśnie dlatego, że wyników nie było.  

Może kawałek wyniku jadała firma sama sobie.  

Tylko zawsze zastanawiało mnie jedno: czy ktoś dał im czas sprawdzić, dlaczego tych wyników tak trudno było dowieźć? Bo może nie chodziło tylko o konkurencję. Może nie brakowało budżetu. Może ludzie wcale nie byli za zmotywowani.  

Trochę tutaj, trochę tam. Dziesięć minut na wpisanie tych samych danych do drugiego systemu. Dwa dni czekania na akceptację, która od dawna niczego nie zabezpiecza. Pięć działów zaangażowanych w proces, bo ktoś kiedyś tak zaprojektował. Jedna taka rzecz niewiele zmienia. Ale pomnóżmy ją przez kilkuset pracowników i kilkanaście lat dokładania kolejnych procesów.  

Tego nie widać tak łatwo jak słupka sprzedaży. Co ciekawe, najlepiej widzą to często nowi ludzie. Jeszcze nie wiedzą, że „tak tu jest”. Zadają pytania, które osobom pracującym od dziesięciu lat nawet nie przychodzą do głowy. I właśnie dlatego szkoda mi tych pierwszych miesięcy nowych managerów, które co często sprowadzamy wyłącznie do: pokaż wynik.  

Bo zanim człowiek zdąży zrozumieć, dlaczego coś tutaj nie działa, już musi udowodnić, że potrafi to naprawić. A jeśli nie zdąży? Przyjdzie następny. Może z nowym narzędziem.  

Dajcie ludziom czas na głupie pytania

Więc jeśli miałbym dziś jakiś apel do szefów wszystkich szefów, to właśnie taki: dajcie nowym ludziom trochę czasu. Nie tylko na dowiezenie targetu. Na rozejrzenie się. Na zadawanie pytań. Na sprawdzenie, dlaczego osiągnięcie tego targetu jest takie trudne. I słuchajcie szczególnie wtedy, kiedy nowy człowiek pyta o coś, co dla wszystkich innych jest oczywiste.  

„Dlaczego wpisujemy to dwa razy?”„Po co potrzebujemy tej akceptacji?”„Kto właściwie korzysta z tego raportu?”  

To mogą być głupie pytania.Ale może się też okazać, że nikt nie zna na nie dobrej odpowiedzi.  

Pamiętam sytuację sprzed wielu lat. Dostaliśmy mailem nową procedurę. Jak jeden mąż wszyscy zaczęli ją wdrażać. Trzeba było coś dodatkowo robić, uzupełniać informacje, klikać w kolejne miejsca.  

Ja, z wrodzonego szacunku do własnego czasu i przekonania, że mój mózg naprawdę może służyć do ciekawших rzeczy niż wypełnianie kolejnej zakładki w systemie, zaczęłam zadawać pytania.  

Po co to robimy?

Co dzieje się z tą informacją dalej?

Kto z niej korzysta?

Połączyłam kilka kropek i znalazłam lukę, która właściwie podważała sens całej procedury.  

Zgłosiłam ją. Pomyślałam: no, to teraz ktoś się temu przyjrzy.Tydzień później dostałam maila.  

„Nowa procedura do procedury sprzed dwóch tygodni”.

Niedługo później odeszłam z korporacji.  

W końcu przestajesz pytać

I tu dochodzimy do rzeczy, która mnie w tym wszystkim wkurzała najbardziej. Nie zmarnowane pieniądze. Nie systemy. Nawet nie czas. Ludzie.  

Bo na początku jeszcze próbujesz. Widzisz coś bez sensu, więc zgłaszasz. Potem znajdujesz kolejną rzecz. Znowu pytasz. Próbujesz coś zmienić, proponujesz rozwiązanie. Za którym razem zaczynasz się zastanawiać: po co ja właściwie tracę na to energię? I przestajesz.  

Nie przestajesz widzieć absurdów. Widzisz je nadal. Tylko już nie masz ochoty o nich mówić. I dokładnie to obserwowałam u ludzi, którzy pracowali w korporacjach długo. Niektórzy potrafili z niesamowitą dokładnością opowiedzieć Ci, co w firmie nie działa, dlaczego nie działa i nawet jak można było to naprawić.  

Nie przestajesz widzieć absurdów. Widzisz je nadal. Tylko już nie masz ochoty o nich mówić.  

A potem dodawali:  

„Daj spokój. Już próbowaliśmy”.

Dla mnie to jest dużo gorszy moment niż wypowiedzenie leżące na biurku. Człowiek jeszcze pracuje. Przychodzi na spotkania. Wypełnia tabelki. Robi swoje.  

Tylko przestało mu zależeć na tym, żeby było lepiej. I wtedy praca zaczyna trochę przypominać obserwowanie w zoo stada zwierząt, które codziennie próbuje wcisnąć okrągły klocek do kwadratowego otworu. Widzisz, że nie pasuje. Wszyscy widzą. Ale skoro instrukcja mówi „wciskać”, to wciskamy.  

‍