Nie każdy ból oznacza, że stajemy się lepsi.
Adam Kszczot przez lata należał do najlepszych biegaczy świata. Dziś, kiedy rozmawia z ludźmi biznesu, widzi zasadniczo wiele podobieństw między sportem a życiem w korporacji. Presja wyniku, strach przed porażką, przemęczenie, trudni szefowie i pytanie, które zbyt rzadko sobie zadajemy: po co właściwie to wszystko robimy?
JUSTYNA SZAWŁOWSKA: Adam, w sporcie są treningi mocniejsze, lżejsze, okresy budowania formy i regeneracji. Nikt nie oczekuje od zawodnika, że codziennie będzie bił rekord życiowy. Tymczasem w korporacjach mam wrażenie, że codziennie mamy być na sto procent. Da się tak?
ADAM KSZCZOT: Zacznijmy od tego, że w sporcie regeneracja też często wygląda lepiej na papierze niż w rzeczywistości. Tylko że dowodzić do tego ogromna ambicja, presja wyniku i presja ekonomiczna. Wielu sportowców jest zwykle wypalonych zawodowo.
W Polsce zawodnik, który nie osiągnie odpowiedniego wyniku na imprezie mistrzowskiej, może stracić stypendium. Przekładając to na język korporacji: nie dowozisz wyniku, więc przestajemy ci płacić. A ty nadal musisz trenować, żyć i przygotowywać się do kolejnego sezonu.
Czyli nawet sportowcy, którzy doskonale wiedzą, jak ważna jest regeneracja, nie potrafią odpoczywać?
Często nie. Uważam, że regeneracja jest jednym z najbardziej niedoszacowanych elementów treningu. Ambicja potrafi zagłuszyć sygnały, które wysyła organizm. W sporcie do dziś funkcjonuje powiedzenie: „Boli, to rośnie”. Zawodnik potrafi wyjść na trening z bólem, utykając, wiedząc, że coś jest nie tak. Podejmuje ryzyko. Albo organizm wytrzyma, albo coś się ostatecznie posypie. Możesz spać dziesięć godzin, a i tak nie jesteś w stanie się zregenerować. Fizyczne wyczerpanie nakłada się na psychiczne. W pewnym momencie nie masz już skąd czerpać energii.
Słucham cię i widzę pracownika, który od miesięcy jedzie na oparach. Tylko zamiast bolącej nogi ma bezsenność, napięcie i coraz większą niechęć do poniedziałków. A mimo to dalej ciśnie.
Jest tu wiele podobieństw, choć nie stawiałbym znaku równości między wyczerpaniem sportowca a pracą umysłową. W sporcie dochodzi ogromne obciążenie fizyczne. Ale mechanizm presji i przekraczania własnych granic rzeczywiście może być podobny. Problem pojawia się wtedy, kiedy człowiek nie ma już bezpiecznej przystani. W pracy jest wyczerpany, wraca do domu i tam też nie znajduje odpoczynku. Nie ma miejsca, w którym może się odbudować.
Ale ty przez lata świadomie godziłeś się na ten ból. Co sprawiało, że rano wstawawałeś i znowu szedłeś trenować?
Poczucie, że robię coś, co ma sens. Że jestem w ciągłym rozwoju, sprawdzam możliwości swojego organizmu, szukam najlepszej wersji siebie. To niezwykle pociągający proces. Robisz coś, co kochasz. Masz jasno wyznaczony cel. Otaczasz się ludźmi, którzy rozumieją, do czego dążysz. I jeszcze ktoś ci za to płaci.
Łatwo kochać swoją pracę, kiedy są medale, sukcesy i wszyscy biją brawo. A kiedy przestaje wychodzić?
Ja znacznie częściej przegrywałem, niż wygrywałem. W 2011 roku byłem szósty na mistrzostwach świata, rok później dwunasty na igrzyskach olimpijskich, a w 2013 roku odpadłem w półfinale mistrzostw świata w Moskwie. Miałem problemy zdrowotne. Przez dwa lata dostawałem lanie. Trzeba się otrzepać i zastanowić, jakie mamy jeszcze możliwości. Co możemy poprawić? Najgorsze, co można zrobić, to skoncentrować całą energię na strachu przed kolejną porażką.
A przecież im więcej człowiek osiągnął, tym więcej ma do stracenia.
Dokładnie. To pułapka sukcesu. Kiedy raz wygrałeś, zaczynasz myśleć nie o tym, co możesz jeszcze osiągnąć, ale o tym, co będzie, jeśli następnym razem nie wygrasz. Widzę to również u przedsiębiorców. Ktoś zrobił pierwszy projekt, odniósł sukces, zarobił dobre pieniądze. I zaczyna z ciekawością myśleć o kolejnym przedsięwzięciu, zaczyna chodzić po kruchym lodzie. A co, jeśli się nie uda? A co, jeśli stracę to, co już mam? Strach przed stratą potrafi skutecznie odebrać odwagę do działania.
Powiedziałeś, że trzeba się zatrzymać i zadać sobie kilka pytań. Tymczasem mam wrażenie, że w wielu firmach ludzie są tak zajęci bieganiem z taczką, że nikt nie ma czasu jej załadować.
To ja zadam niewygodne pytanie: co rozumiemy przez proces, w którym uczestniczymy? Czy potrafimy od niego odsunąć i zastanowić, czy można coś zrobić inaczej? A może wykonujemy te same czynności od lat, bo zawsze tak było? Gdzie chcemy być za rok, za dwa lata? W sporcie mówisz sobie: chcę zostać mistrzem Europy. Potem zastanawiasz się, jak to zrobić, z kim, jakimi metodami. Ale najważniejsze pytanie brzmi: dlaczego chcę to zrobić? Bo u podstaw wszystkiego jest poczucie sensu.
Tylko wyobraź sobie pracownika, który od pięciu lat przygotowuje raport, którego nikt nie czyta. Pyta szefa, po co go robią, a szef odpowiada: „Bo zawsze robiliśmy”. Jak ma znaleźć w tym sens?
To problem wielu organizacji. Ludzie mają rozmaite zakresy obowiązków, funkcjonują stanowiska, których znaczenia nikt już nie potrafi wyjaśnić. Wszyscy są zajęci, ale niekoniecznie skuteczni. W sporcie liczy się rezultat w stosunku do włożonej energii. Chodzi o to, żeby osiągnąć cel jak najmniejszym kosztem zasobów. Tymczasem w pracy często nagradzamy samą zajętość. Człowiek wie tylko, że miał ciężki dzień.
A potem przychodzi wypalenie. Chociaż zastanawiam się, czy czasem nie nazywamy wypaleniem czegoś zupełnie innego. Może po prostu przestaliśmy widzieć sens swojej pracy?
Bardzo często tak jest. Kiedy rozmawiam z ludźmi podczas wystąpień w firmach, ten temat regularnie wraca. Ktoś mówi, że jest wypalony, ale kiedy zaczynamy drążyć, okazuje się, że nie rozumie, po co wykonuje swoją pracę. Nie widzi efektu, nie ma poczucia wpływu. I tu pojawia się zadanie dla liderów. Nie wystarczy powiesić na ścianie misji i wizji firmy. Trzeba umieć pokazać ludziom kierunek. Powiedzieć: tu jesteśmy, tu możemy dojść, a jeśli poprawimy te dwie rzeczy, osiągniemy coś wartościowego. Ale sam entuzjazm lidera nie wystarczy. Motywacja jest paliwem na chwilę. Potrzebni są ludzie, którzy podtrzymają zespół wtedy, kiedy zrobi się trudno.
Czyli dobry szef powinien być trochę jak dobry trener?
Zdecydowanie. Tylko trenerzy też są różni. Są tacy, którzy zarządzają zespołem przez konflikt. I są tacy, którzy zarządzają talentami. Ci drudzy potrafią dostrzec, w czym poszczególni ludzie są najlepsi, i stworzyć warunki, żeby te umiejętności wykorzystać. Nie chodzi o to, żeby wszyscy byli identyczni. Chodzi o to, żeby każdy wnosił do zespołu coś wartościowego. Ja sam najlepiej funkcjonowałem w partnerskiej relacji z trenerem. Potrzebowałem kogoś, kto weryfikował moje pomysły i pomagał spojrzeć na nie z dystansu. Ale potrzebowałem też sprawczości.
Ty byłeś chyba dość trudnym zawodnikiem do prowadzenia?
Na pewno. (śmiech) W momencie planowania potrafiłem podważyć praktycznie wszystko. Chciałem wiedzieć, dlaczego robimy, jakie są alternatywy, co zrobimy, jeśli plan nie zadziała. Ale właśnie po to jest dyskusja. Żeby wcześniej przemyśleć różne scenariusze, a potem podjąć decyzję i działać.
"Im więcej osób decyduje, tymbardziej rozmywa się wizja."
W korporacji często wygląda to odwrotnie. Ktoś przychodzi ze świetnym pomysłem, potem jest spotkanie z menedżerem, dyrektorem, zarządem, kolejne uwagi, poprawki. Po pół roku wszyscy są zadowoleni, bo każdy coś dorzucił, tylko z pierwotnego pomysłu niewiele zostało.
Im więcej osób decyduje, tym większe ryzyko rozmycia wizji. Zwłaszcza wizji celu. Czasami naprawdę mniej znaczy więcej. Oczywiście potrzebujemy ludzi, którzy sprowadzają nas na ziemię. Ale jeśli każdy kolejny uczestnik projektu dokłada swoje warunki, ograniczenia i oczekiwania, w pewnym momencie przestajemy realizować pierwotny cel.
A co z ludźmi, którzy mają ogromną energię, pomysły, chcą zmieniać rzeczywistość? Mam wrażenie, że w wielu organizacjach są stopniowo sprowadzani do średniej.
Tak bywa. I jest to niebezpieczne, bo właśnie ci najlepsi, najbardziej zaangażowani ludzie często ciągną organizację do przodu. Ale musimy pamiętać, że nie każdy pracuje w tym samym tempie. Ja sam miałem z tym problem po zakończeniu kariery. W sporcie otaczałem się ludźmi, którzy mieli podobny cel i podobną determinację. Potem wszedłem w biznes i odkryłem, że każdy ma inny poziom zaangażowania. Ja mogę siedzieć nad projektem do drugiej w nocy, bo tak mnie wciągnął, że nie potrafię przestać. Ale czy mam prawo wymagać tego od pracownika? Nie. I tego też musiałem się nauczyć.
To ciekawe, bo wracamy dopoczątku rozmowy. Człowiekkocha to, co robi, więc pracujedo drugiej w nocy. A następnego dnia jest nieprzytomny. Czypasja może być równie niebezpieczna jak praca, której nienawidzimy?
Sam widzę, że kiedy coś mnie naprawdę pochłonie, trudno mi się zatrzymać. Chcę skończyć, zobaczyć efekt, pójść krok dalej. Tylko że potem następny dzień jest gorszy. Mniej energii, mniejsza koncentracja, zmęczenie. Pasja nie zwalnia nas z dbania o siebie.
Chcę cię jeszcze zapytać o moment zakończenia kariery. Przez lata byłeś jednym z najlepszych na świecie. I nagle przestajesz biegać zawodowo. Nie pojawia się myśl: już nigdy nie będę w niczym tak dobry?
Zakończenie kariery sportowej jest trochę jak zakończenie wieloletniego związku. Przez lata wszystko kręciło się wokół jednej rzeczy. Miałeś swój rytm, cele, ludzi, poczucie przynależności. I nagle tego nie ma. Dlatego uważam, że warto odpowiednio wcześnie odkrywać siebie poza tym jednym obszarem, w którym odnosimy sukcesy.
Powiedziałeś wcześniej, że poczucie sensu jest podstawą. Ale czy każdy musi ten sens odnajdywać właśnie w pracy? Przecież nie każdy będzie mistrzem świata, prezesem czy przedsiębiorcą realizującym wielką wizję.
I nie musi. Mam serdecznego kolegę, który pracuje po to, żeby podróżować z rodziną po świecie. Jest dobry w tym, co robi, ale jego największa pasja jest poza pracą. I to jest w porządku. Nie każdy musi kochać swoją pracę. Nie każdy musi w niej szukać samorealizacji. Czasami praca jest po prostu sposobem na życie, które chcemy prowadzić. Ważne, żebyśmy sami rozumieli, dlaczego robimy to, co robimy.
A presja? Mam wrażenie, że dzisiaj próbujemy ją całkowicie wyeliminować. Mamy się nie stresować, dbać o dobrostan, stawiać granice. Tymczasem ty mówisz, że bez presji nie ma rozwoju.
Nie znam sukcesu, który wydarzyłby się bez wyjścia ze strefy komfortu. Presja czasu, pewien dyskomfort, konieczność zmierzenia się z czymś trudnym – to wszystko jest nam potrzebne do rozwoju. W sporcie stres przed startem jest naturalny. Problem zaczyna się wtedy, kiedy stresu jest za dużo, trwa zbyt długo i nie potrafimy nim zarządzać. Nie chodzi więc o życie bez presji, tylko o to, żeby nauczyć się rozpoznawać, kiedy nam pomaga, a kiedy zaczyna nas niszczyć.
Na koniec wrócę do tego sportowego powiedzenia: „Boli, to rośnie”. Myślę, że wielu naszych czytelników mogłoby sobie powiesić nad biurkiem. Tylko nie jestem pewna, czy to dobry pomysł.
Wszystko zależy od tego, czy rozumiemy, dlaczego podejmujemy wysiłek i dokąd chcemy dojść. Dyskomfort jest częścią rozwoju. Ale nie każdy ból oznacza, że stajemy się lepsi. Czasami oznacza po prostu, że robimy czegoś za dużo albo idziemy w niewłaściwym kierunku. Dlatego warto się zatrzymać i zadać sobie trzy podstawowe pytania: co robię, jak to robię i dlaczego to robię. Bo można przez całe życie bardzo szybko biec. Tylko dobrze byłoby jeszcze wiedzieć, dokąd.
Rozmawiała Justyna Szawłowska
ADAM KSZCZOT – jeden z najwybitniejszych polskich biegaczy na 800 metrów. Dwukrotny wicemistrz świata, wielokrotny mistrz Europy, trzykrotny olimpijczyk. Po zakończeniu kariery sportowej komentator lekkoatletyczny i mówca współpracujący ze środowiskiem biznesowym.
