Najlepsze zespoły nie rodzą się przypadkiem

Jeżeli pracownik nie widzi powodu, żeby przyjechać do biura, problemem nie jest pracownik. Problemem jest biuro.

Najlepszy zespół działa nawet wtedy, gdy lider wyjdzie z pokoju

Justyna Szawłowska: Powiedziałeś kiedyś, że najlepsze zespoły nie rodzą się przypadkiem. Nadal się pod tym podpisujesz?  

Andrzej Tucholski: Bez wahania. Dobry zespół jest efektem setek małych decyzji podejmowanych każdego dnia. Z zewnątrz wygląda to czasem jak szczęśliwy zbieg okoliczności, ale w rzeczywistości stoi za tym świadoma praca liderów, menedżerów, no i przede wszystkim – samych pracowników. Dopiero taka kooperacja daje ekipę, która jest sprawcza, proaktywna, kreatywna, a także bardzo samodzielna. Potrafi funkcjonować również wtedy, gdy coś zachwieje systemem, np. lider zachoruje.  

Czyli dobry lider staje się... trochę zbędny?  

W wielu przypadkach: jak najbardziej. Spójrzmy na najlepsze drużyny sportowe. Trener nie podejmuje każdej decyzji za zawodników, nie steruje nimi niczym w grze wideo. Tworzy warunki, w których potrafią potem działać samodzielnie. Buduje w nich kompetencje i wiarę, która potem starcza na cały wyścig lub mecz. Wystarczą punktowe porady, nakierowania, dodawanie otuchy. W biznesie powinno być podobnie. Największym sukcesem lidera wcale nie jest sytuacja, w której zespół karnie i posłusznie wykonuje ścisłe polecenia. To akurat łatwo osiągnąć, a potem jest szalenie szkodliwe dla retencji talentów i płynności obiegu informacji w organizacji. Sukcesem jest moment, w którym ludzie potrafią współpracować i realizować cele również bez tego.  

Po czym poznać, że mamy już zespół, a nie tylko grupę ludzi?  

Grupa ludzi może – przy sprzyjających warunkach – bardzo kompetentnie realizować projekt. Dobre procedury, jasne obowiązki i czytelnie opisana dokumentacja potrafią długo utrzymywać organizację w ryzach. Prawdziwa różnica pojawia się wtedy, gdy wydarzy się coś nieprzewidzianego. Zachoruje kluczowa osoba. Zmieni się klient. Skróci się termin. Projekt zacznie się sypać. Procedury przestają wtedy wystarczać. Zespół musi wtedy przeskoczyć w tryb kreatywnego rozwiązywania problemów, działania intuicyjnego, często opartego o zaufanie. Aby to się wydarzyło, ludzie muszą wiedzieć, czego mogą się po sobie spodziewać, muszą znać swoje mocne strony i potrafić wykorzystać je w trudnym momencie. Tego się nie da zaprojektować w Excelu.  

Czyli żeby powstał zespół, ludzie muszą się po prostu poznać?  

Tak. I mam wrażenie, że właśnie o tym coraz częściej zapominamy. Byłem kiedyś na wystąpieniu profesora Jerzego Bralczyka. Opowiadał, że facebookowe „Lubię to” jest trochę niedostosowane do polskiego sposobu myślenia. Bo zanim Polak coś aktywnie polubi, najpierw musi mu się to po prostu pasywnie chwilę „podobać”. Uwielbiam tę historię, bo świetnie opisuje relacje. Nie zaczynamy od zaufania. Najpierw potrzebujemy czasu, żeby ktoś nam się wydał „w porządku”. Musimy zobaczyć, jak druga osoba reaguje pod presją, jak rozwiązuje problemy, jak traktuje innych. Dopiero później zaczyna kiełkować jakakolwiek relacja głębsza od koleżeństwa. A bez tego nie ma zespołu.  

Tylko że współczesne firmy coraz częściej nie zostawiają ludziom przestrzeni na takie poznawanie się.  

To ogromny problem. Przez internet generalnie jest ciężej z relacjami, ale te nieszczęsne powroty do biur też nie będą magicznym rozwiązaniem. Niby z powrotem siadamy w jednym miejscu, ale nasze kalendarze są wypełnione od rana do wieczora. Teams. Zoom. Status. Kolejny call. Następny call. Relacje rodzą się w trakcie spotkań projektowych, ale nie tylko. Powstają też pomiędzy nimi. Przy kawie. Podczas wspólnego śniadania. W chwili, gdy ktoś naprawdę zapyta: „Jak się dziś masz?” i będzie gotowy wysłuchać odpowiedzi. To właśnie z takich drobiazgów buduje się zespół.  

Człowiek nie jest maszyną

Przez ostatnie lata nauczyliśmy się mierzyć niemal wszystko: liczbę spotkań, czas odpowiedzi na wiadomości, wykorzystanie biurek czy efektywność projektów. Im więcej wskaźników pojawia się w organizacjach, tym łatwiej zapominamy o tym, czego zmierzyć się nie da – zaufaniu, poczuciu bezpieczeństwa i relacjach. A to właśnie one decydują o tym, czy ludzie chcą zostać w firmie.  

Mam czasem wrażenie, że organizacje traktują człowieka jak maszynę. Gdy przestaje działać na pełnych obrotach, mówimy o wypaleniu, ale nie zastanawiamy się, dlaczego wcześniej stracił energię.  

Wiesz, wszyscy wiemy, że biznes interesuje się przede wszystkim wynikami. Dopóki się zgadzają, wszystko wydaje się w porządku. Nikt nie zadaje pytań. Kiedy coś zaczyna kuleć, zaczyna się szukanie diagnozy. A przecież obniżone loty wcale nie muszą być wywołane jakąś patologią. Mamy do czynienia z ludźmi. Nie pracujemy osiem godzin dziennie z identyczną koncentracją. Potrzebujemy odpoczynku, rozmowy i chwil, w których mózg może przestać rozwiązywać problemy. Tymczasem stworzyliśmy system, który każdą z tych potrzeb traktuje jak przeszkodę w produktywności. To jest odwrócenie porządku. Zamiast traktować 100% jako normę i potem się wściekać, że człowiek dowozi „marne” 80%, o wiele lepiej byłoby uznać za normę 75% i tak potem rozwijać środowisko, by ludzie sami z siebie chcieli próbować bardziej. Wyciskanie ludzkich zasobów niczym resztek pasty do zębów z tubki nigdy nie przynosi długofalowo dobrych rezultatów, nawet jeśli przez pięć sekund generuje dodatkowy zysk.  

Relacje nie powstają podczas integracji. Powstają pomiędzy codziennymi spotkaniami.  

Człowiek potrzebuje miejsca, do którego należy

Coraz więcej organizacji inwestuje dziś w nowoczesne biura, designerskie open space'y i strefy współpracy. A mimo to pracownicy coraz częściej mówią o samotności. Dlaczego?  

Problemem bardzo rzadko jest wygląd biura, tylko to, czy ktoś czuje się w nim bezpiecznie i produktywnie. Niedawno czytałem o dużej firmie, w której pracownicy zaczęli masowo rezerwować salki konferencyjne. Nie po to, żeby prowadzić spotkania. Chcieli po prostu przez chwilę popracować w ciszy. Firma uznała to za nadużycie i zmieniła regulamin.  

I co zrobili pracownicy?  

Zaczęli rezerwować sale po trzy osoby. Każdy siedział w słuchawkach i pracował nad swoimi zadaniami, ale dzięki temu ponownie mogli na chwilę uciec od hałasu open space'u. Czytając komentarze menedżerów, miałem wrażenie, że wszyscy zadają sobie pytanie: „Jak sprawić, żeby ludzie przestali rezerwować sale?”.  

Zaniepokoiło mnie, że mało kto pytał: Może oni po prostu potrzebują wspólnego pokoju?

To pokazuje coś bardzo ważnego. Zachowanie pracowników jest informacją. Nie jest zagrożeniem. Zamiast od razu tworzyć kolejną procedurę, która zakazuje im tego, czego wyraźnie chcą, może warto najpierw zapytać, dlaczego robią właśnie tak, a nie inaczej? Z jakiej niezrealizowanej potrzeby to płynie? Jeżeli wszyscy próbują obejść jakiś proces, być może problem nie leży w ludziach. Być może to sam proces wymaga zmiany.  

Sam miałeś podobne doświadczenie.  

Tak. Przez jakiś czas pracowałem w coworkingu z systemem hot desków. Każdego dnia inne biurko. Wszystko było nowoczesne, elastyczne i świetnie zaprojektowane. Ale zauważyłem coś bardzo ciekawego. Codziennie rano część osób wyjmowała z szafki małego kaktusika, zdjęcie bliskich, ulubiony kubek albo niewielką figurkę. Po kilku minutach anonimowe biurko przestawało być anonimowe. Ludzie zasiedlali te hot deski tak, by przez kilka godzin były ich faktycznym biurem.  

Pomyślałem wtedy, że człowiek zawsze będzie próbował zostawić po sobie choć najmniejszy ślad. Potrzebujemy poczucia, że gdzieś należymy. A przecież coraz częściej odbieramy ludziom właśnie to poczucie. Hot deski. Sterylne wnętrza. Puste kuchnie. Biura, które każdego dnia wyglądają identycznie. Nikt z nas nie chciałby mieszkać przez piętnaście lat w pokoju hotelowym. Dlaczego więc zakładamy, że ludzie będą chcieli w taki sposób pracować?  

Najlepszym benefitem może być... trzy godziny zaufania

Gdybyś dziś został dyrektorem HR dużej organizacji i mógł wprowadzić tylko jedną zmianę, co by to było?  

Dałbym menedżerom... budżet czasu. Nie pieniędzy. Czasu. Powiedziałbym: „Macie trzy godziny w miesiącu. Nie będziemy was z tego rozliczać, nie wolno wam wtedy nadganiać wyników, ani martwić się KPI, nic takiego. Wykorzystajcie ten czas tak, żeby wasz zespół był bardziej zespołem”.  

I nic więcej.  

Wiele organizacji próbuje budować relacje odgórnie – przez kolejne programy, benefity czy centralnie zaplanowane inicjatywy. To często wspaniałe działania, ale w mojej ocenie, niewystarczające. Spróbowałbym odwrotnego. Dałbym menedżerom zaufanie i przestrzeń do podejmowania decyzji razem z ich zespołami.  

Lider jest najbliżej ludzi. To on najlepiej wie, czego w danym momencie potrzebuje jego zespół. Centrala nie jest w stanie tego zaplanować. Dlatego decentralizacja oprócz oddawania kontroli powinna też oddawać prawo do współodpowiedzialności.  

Jeśli naprawdę ufamy ludziom, nie musimy mówić im, jak mają budować relacje. Wystarczy stworzyć warunki, w których sami mogą o tym zdecydować. Bo kiedy ludzie mają wpływ na swoje środowisko pracy, zaczynają czuć się za nie współodpowiedzialni. A o to, co współtworzymy, dbamy znacznie bardziej niż o to, co zostało nam narzucone.  

Na końcu zawsze chodzi o ludzi

Powiedziałeś kiedyś coś, co bardzo mnie zatrzymało: „Jeżeli pracownik nie widzi powodu, żeby przyjechać do biura...”  

...to problemem nie jest pracownik. Problemem jest biuro. Jeżeli jedynym argumentem za przyjazdem do biura jest to, że ktoś będzie sprawdzał, czy siedzę przy komputerze, to naprawdę nikt tego nie potrzebuje. Szczególnie, że ludzie potrafią dzisiaj jechać do biura tylko po to, by potem i tak cały dzień siedzieć na jakichś callach. Absurd.  

Biuro ma sens wtedy, gdy daje coś, czego nie daje praca z domu. Przestrzeń sprzyjającą pracy. Bezpieczeństwo. Kreatywność. Rozmowę. Inspirację. Pomoc. Śmiech. Poczucie, że jesteśmy częścią zespołu. Jeżeli tego nie ma, ludzie bardzo racjonalnie pytają: "Po co mam tu przyjeżdżać?" I to jest bardzo dobre pytanie. Zamiast przekonywać ludzi, dlaczego mają wracać do biur, lepiej stworzyć taką kulturę i miejsce, że sami będą chcieli wracać.  

Mam wrażenie, że przez ostatnią godzinę rozmawialiśmy nie tylko o organizacjach. Rozmawialiśmy o człowieku. O tym, jak łatwo dziś zaprojektować firmę wokół procesów, wskaźników i procedur, a jednocześnie zapomnieć o czymś, co jest fundamentem każdej współpracy. Relacjach.  

Ludzie po prostu przestają ze sobą rozmawiać.

Rozmawiała Justyna Szawłowska

‍ANDRZEJ TUCHOLSKI – psycholog biznesu i twórca koncepcji osoby wysokosprawczej. Doświadczony szkoleniowiec pracujący z największymi firmami w Polsce i Europie. Autor wysoko ocenianego bestsellera. Czterokrotny mówca TEDx.

‍