Emocje szefa są zaraźliwe

Nie pojawił się żaden oficjalny komunikat, nie wydarzyło się nic, co uzasadniałoby niepokój zespołu, a jednak atmosfera w pokoju właśnie się zmieniła. Ktoś zaczyna się zastanawiać, czy wyniki są gorsze, niż zakładaliśmy. Ktoś inny przypomina sobie błąd popełniony w piątek. Dwie osoby wymieniają spojrzenia, a chwilę później na prywatnym Teamsie pojawia się wiadomość: „Wiesz, o co chodzi?”. To banalna sytuacja, która każdego dnia rozgrywa się w tysiącach zespołów. Pokazuje jednak coś, o czym w zarządzaniu nadal mówimy zbyt rzadko: lider komunikuje się z zespołem nie tylko wtedy, kiedy mówi.  

Zespół czyta szefa, nawet kiedy szef milczy

Lubimy myśleć o komunikacji w pracy jako o wymianie informacji. Manager mówi, pracownicy słuchają, ktoś robi notatki, później wszyscy wracają do swoich zadań. W rzeczywistości przez cały ten czas trwa jeszcze druga rozmowa, znacznie mniej świadoma. Obserwujemy ton głosu, mimikę, tempo mówienia, gesty, reakcje i napięcie innych osób. Szczególnie uważnie przyglądamy się tym, od których w danej sytuacji dużo zależy.  

W zespole jedną z takich osób jest lider. Jeżeli wchodzi na spotkanie spokojny i przewidywalny, wysyła określony zestaw sygnałów. Jeżeli jest nerwowy, chaotyczny, reaguje gwałtownie albo sprawia wrażenie przestraszonego, ludzie dostają zupełnie inną informację. Nawet jeżeli jego słowa brzmią: „Nie ma się czym martwić”, ciało może mówić coś zupełnie przeciwnego.  

Nie oznacza to oczywiście, że każdy gorszy humor managera natychmiast pogrąży cały dział. Oznacza natomiast, że im większa niepewność, tym uważniej ludzie szukają wskazówek, które pozwolą im zrozumieć sytuację. A zachowanie lidera jest jedną z nich.  

Jeżeli mówisz ludziom „wszystko jest w porządku”, ale zachowujesz się tak, jakby właśnie płonął budynek, zespół prawdopodobnie uwierzy budynkowi.  

Emocje naprawdę krążą po zespole

Psychologia od dawna opisuje zjawisko zarażania emocjonalnego. W grupach ludzie wpływają na swój nastrój, poziom pobudzenia i sposób reagowania. W przypadku lidera mechanizm ten jest szczególnie interesujący, ponieważ jego zachowanie może być interpretowane nie tylko jako emocja konkretnego człowieka, lecz również jako informacja o sytuacji całego zespołu.  

Wyobraźmy sobie, że firma właśnie straciła ważnego klienta. Jeden manager zwołuje ludzi i mówi: „To jest katastrofa. Nie wiem, co teraz będzie. Musimy natychmiast coś zrobić”. Drugi przekazuje tę samą wiadomość inaczej: „Straciliśmy ważnego klienta. To poważna sytuacja. Najpierw sprawdzimy konsekwencje, potem zbierzemy opcje i zdecydujemy, co robimy dalej”.  

Fakty są identyczne. Klient odszedł, problem istnieje i nikt nie zamierza udawać, że jest inaczej. Różnica polega na tym, co lider dokłada do problemu od siebie. Pierwszy przekazuje ludziom nie tylko informację, ale również własny chaos. Drugi nie bagatelizuje sytuacji, ale daje zespołowi ramę, w której można zacząć działać.  

To jedna z mniej oczywistych kompetencji managerskich. Lider nie musi uspokajać świata. Dobrze jednak, żeby potrafił najpierw uporządkować własną reakcję na to, co właśnie się wydarzyło.  

„Ale przecież manager też jest człowiekiem”

Oczywiście, że jest. Ma prawo być zmęczony, przestraszony, zirytowany, zły czy zwyczajnie mieć fatalny dzień. Zarządzanie ludźmi nie oznacza obowiązku chodzenia po biurze z przyklejonym uśmiechem i spokojem godnym lektora aplikacji do medytacji. Udawanie emocji zresztą również bywa bardzo szybko wyczuwalne.  

Nie chodzi więc o tłumienie wszystkiego, co trudne. Chodzi o świadomość własnego stanu i odpowiedzialność za sposób, w jaki wnosimy go do zespołu. Jeśli pięć minut przed spotkaniem z ludźmi manager wyszedł z bardzo trudnej rozmowy z zarządem, prawdopodobnie nie zostawi napięcia za drzwiami sali konferencyjnej. Może jednak zauważyć, że je ze sobą niesie.  

Czasem wystarczy powiedzieć: „Jestem po trudnym spotkaniu i mogę być dziś trochę bardziej spięta. To nie ma związku z wami”. Jedno zdanie potrafi przerwać półgodzinne zgadywanie, czy właśnie wydarzyło się coś, o czym wszyscy dowiedzą się jutro.  

Dojrzałość lidera nie polega więc na tym, że nie doświadcza trudnych emocji. Polega między innymi na tym, że potrafi je rozpoznać i nie rozlewać ich bezwiednie na wszystkich dookoła.  

Prawdziwy test zaczyna się, kiedy coś idzie źle

Łatwo być spokojnym managerem, kiedy wyniki są dobre, klient jest zadowolony, projekt idzie zgodnie z planem, a zarząd właśnie pogratulował zespołowi. Znacznie więcej o liderze dowiadujemy się wtedy, kiedy ktoś popełnia poważny błąd, klient składa reklamację, wynik się nie zgadza, pojawia się konflikt albo trzeba przekazać ludziom decyzję, z której nikt nie będzie zadowolony.  

To właśnie w takich momentach zespół bardzo uważnie obserwuje reakcję przełożonego. Czy zacznie szukać winnego? Czy podniesie głos? Czy zasypie wszystkich nerwowymi wiadomościami? Czy zniknie i zostawi ludzi z domysłami? A może powie: „Mamy problem. Najpierw ustalmy, co wiemy, potem zdecydujemy, co robimy”.  

Takie sytuacje tworzą w zespole coś znacznie trwalszego niż chwilowy nastrój. Tworzą pamięć tego, co dzieje się tutaj, kiedy robi się trudno.  

Jeżeli pierwszą reakcją managera na błąd jest publiczne rozliczenie człowieka, pracownicy uczą się, że błędy lepiej ukrywać. Jeśli na złą wiadomość reaguje złością, następnym razem zła wiadomość dotrze do niego później.  

Jeśli natomiast potrafi najpierw zapytać „co się wydarzyło?” i „jak możemy to naprawić?”, zespół dostaje informację, że z problemem można przyjść wcześniej, zanim stanie się kryzysem.  

Kultura organizacyjna powstaje właśnie w takich momentach. Nie wtedy, kiedy czytamy wartości zapisane na ścianie, ale wtedy, kiedy sprawdzamy, czy nadal obowiązują, gdy coś poszło nie tak.  

Zespół pamięta rzeczy, których lider już nie pamięta

Manager może nie pamiętać, że pół roku temu podczas prezentacji pracownika westchnął albo przewrócił oczami. Dla niego był to dwusekundowy gest wykonany po trudnym dniu. Dla osoby stojącej wtedy przed zespołem mógł być komunikatem: „To, co mówisz, nie ma sensu”.  

Może również nie pamiętać, że kiedy ktoś przyszedł przyznać się do błędu, pierwszą reakcją było: „Jak mogłeś tego nie zauważyć?”. Pracownik może natomiast bardzo dobrze pamiętać lekcję, którą wtedy dostał: następnym razem lepiej powiedzieć później.  

Działa to również w drugą stronę. Lider, który w trudnym momencie potrafi powiedzieć: „Stało się. Zobaczmy, co możemy teraz zrobić”, także czegoś uczy swój zespół. Pokazuje, że można przyjść z problemem, przyznać się do niewiedzy, zadać pytanie i nie mieć od razu gotowego rozwiązania.  

Z czasem właśnie takie drobne reakcje zaczynają budować niepisane zasady zespołu. Ludzie obserwują bowiem nie tylko to, co lider deklaruje, ale przede wszystkim to, co robi w momentach, w których deklaracje zostają wystawione na próbę.  

Lider nie musi regulować emocji całego zespołu

Byłoby przesadą oczekiwać, że manager każdego ranka wejdzie do biura i wyreguluje emocjonalnie kilkanaście dorosłych osób. Każdy człowiek przychodzi do pracy ze swoim temperamentem, historią, życiem prywatnym i aktualnym nastrojem. Lider nie ma nad tym kontroli i nie powinien jej mieć.  

Ma natomiast wpływ na to, czy do istniejącego napięcia dołoży kolejne.  

Może wejść w chaos i go powiększyć albo pomóc go uporządkować. Może odpowiedzieć napięciem na napięcie albo zatrzymać automatyczną reakcję na kilka sekund. Może przesłać nerwowego maila natychmiast albo wrócić do niego za pół godziny. Może też powiedzieć zespołowi wprost, że sam nie zna jeszcze wszystkich odpowiedzi, zamiast próbować przykrywać niepewność sztuczną pewnością siebie.  

To nie brzmi spektakularnie. Nie jest kolejnym modelem zarządzania, który można narysować na czterech slajdach. Jest jednak jedną z tych codziennych umiejętności, które decydują o tym, czy w trudnej sytuacji zespół zaczyna szukać rozwiązania, czy zaczyna szukać winnego.  

Zanim wejdziesz na kolejne spotkanie

Być może więc przed kolejnym spotkaniem z zespołem warto przez chwilę nie sprawdzać prezentacji, KPI ani listy tematów. Zamiast tego zadać sobie jedno pytanie: z czym ja dzisiaj wchodzę do tych ludzi?  

Czy jestem spokojna, czy w pośpiechu? Czy nadal noszę w sobie złość po poprzedniej rozmowie? Czy jestem zestresowana czymś, o czym mój zespół nawet nie wie? Czy sposób, w jaki za chwilę wejdę do pokoju, będzie pomagał ludziom zrozumieć sytuację, czy każe im zgadywać, co się właśnie wydarzyło?  

Nie chodzi o to, żeby przed przekroczeniem progu pozbyć się wszystkich emocji. To niemożliwe. Chodzi o świadomość, że wchodzą do pokoju razem z nami.  

Bo lider zarządza zespołem nie tylko decyzjami, zadaniami i wynikami. Każdego dnia wysyła również setki drobnych sygnałów, z których ludzie próbują odczytać, czy jest bezpiecznie, czy sytuacja jest pod kontrolą i jak należy reagować, kiedy coś pójdzie nie tak.  

I czasami, zanim szef zdąży powiedzieć pierwsze zdanie, zespół już wie, jaki dzisiaj będzie dzień.  

‍