Czy kultura organizacyjna zaczyna się od prezesa?

Na pierwszy rzut oka to zwyczajny początek dnia. Takich poranków są setki. A jednak właśnie w tych kilku pierwszych minutach wydarza się coś, czego nie zobaczymy ani w strategii firmy, ani w raporcie rocznym, ani w prezentacji zarządu. To wtedy, zupełnie nieświadomie, tworzy się kultura organizacyjna. Przez lata przyzwyczailiśmy się myśleć o niej jak o czymś wielkim. Kojarzymy ją z wartościami zapisanymi na ścianach, stylem zarządzania, misją organizacji czy decyzjami podejmowanymi przez zarząd.

W wielu firmach powstają specjalne programy mające wzmacniać kulturę organizacyjną, budować zaangażowanie czy poprawiać doświadczenia pracowników. Wszystko to jest potrzebne.

Problem w tym, że bardzo często próbujemy budować kulturę organizacyjną od góry, zapominając, że jej prawdziwe życie toczy się znacznie niżej – przy biurkach, w kuchni, na korytarzu i podczas codziennych rozmów.

Bo kultura organizacyjna nie jest dokumentem. Nie jest hasłem reklamowym. Nie jest prezentacją przygotowaną na spotkanie zarządu. Jest sumą tysięcy drobnych zachowań, które każdego dnia tworzą ludzie.

Kultura organizacyjna nie jest tym, co firma deklaruje. Jest tym, czego pracownicy doświadczają każdego dnia.

Nie pamiętamy wartości. Pamiętamy ludzi.

Większość z nas nie pamięta, jakie wartości przeczytała pierwszego dnia pracy w firmowym podręczniku. Pamiętamy za to, kto oprowadził nas po biurze. Kto zaprosił na pierwszą kawę. Kto powiedział: „Jeśli będziesz czegoś potrzebować, przyjdź do mnie”. To właśnie takie momenty budują pierwsze poczucie bezpieczeństwa. Nie dlatego, że rozwiązują wszystkie problemy. Dlatego, że pokazują, iż po drugiej stronie siedzi człowiek.

Psycholożka organizacji Amy Edmondson, profesorka Harvard Business School, od ponad dwudziestu lat bada zjawisko bezpieczeństwa psychologicznego. Jej badania pokazują, że najlepsze zespoły nie są tymi, które popełniają najmniej błędów. Są tymi, w których ludzie nie boją się o tych błędach rozmawiać, zadawać pytań, prosić o pomoc i przyznawać, że czegoś nie wiedzą. To właśnie poczucie bezpieczeństwa sprawia, że zespół uczy się szybciej, jest bardziej kreatywny i skuteczniej rozwiązuje problemy.

To cenna wskazówka również dla liderów. Zaufanie nie pojawia się w organizacji dlatego, że zostanie wpisane do katalogu wartości. Powstaje wtedy, gdy ludzie każdego dnia doświadczają, że mogą być sobą bez obawy przed ośmieszeniem czy karą.

To, czego nie widać w schemacie organizacyjnym

Kilka lat temu Google przeprowadził jedno z najbardziej znanych badań dotyczących efektywności zespołów. W ramach projektu Project Aristotle analizowano, dlaczego jedne zespoły osiągają ponadprzeciętne wyniki, a inne – mimo podobnych kompetencji – radzą sobie znacznie gorzej. Badacze sprawdzali niemal wszystko: doświadczenie pracowników, strukturę zespołów, poziom inteligencji, staż pracy, a nawet podobieństwo charakterów. Wynik zaskoczył. Najważniejszym czynnikiem nie okazały się ani kompetencje, ani liczba lat doświadczenia. Było nim właśnie bezpieczeństwo psychologiczne – przekonanie, że można zabrać głos, zadać pytanie, przyznać się do błędu czy przedstawić pomysł bez obawy przed kompromitacją.

To odkrycie zmieniło sposób, w jaki wiele organizacji zaczęło myśleć o współpracy. Bo skuteczny zespół nie jest zbiorem najzdolniejszych ludzi. Jest grupą osób, które potrafią sobie zaufać.

Benefity nie zastąpią relacji

Firmy prześcigają się dziś w ofertach dla pracowników. Prywatna opieka medyczna, karty sportowe, masaże, owocowe wtorki, elastyczne godziny pracy czy dodatkowe dni wolne stały się standardem w wielu organizacjach. To dobre zmiany. Ale coraz więcej badań pokazuje, że same benefity nie wystarczą, by ludzie chcieli zostać w firmie na dłużej.

Od lat raporty Gallupa wskazują, że jednym z najważniejszych czynników wpływających na zaangażowanie pracowników jest jakość relacji z przełożonym oraz współpracownikami. Ludzie chcą czuć, że ich praca ma znaczenie, że ktoś zauważa ich wysiłek i że są częścią zespołu, a nie tylko kolejnym nazwiskiem w systemie kadrowym.

Nie oznacza to, że benefity są nieważne. Oznacza jedynie, że trudno zastąpić nimi coś, czego najbardziej potrzebujemy jako ludzie – poczucie przynależności.

Najlepsze pomysły rodzą się między spotkaniami

Steve Jobs, projektując nową siedzibę Pixara, zwracał uwagę nie tylko na architekturę budynku, ale przede wszystkim na architekturę relacji. Zależało mu na tym, aby pracownicy różnych działów jak najczęściej spotykali się przypadkiem – przy kawie, na korytarzach czy w przestrzeniach wspólnych.

Wierzył, że innowacje rzadko rodzą się wyłącznie podczas zaplanowanych spotkań. Znacznie częściej pojawiają się wtedy, gdy ludzie mają okazję swobodnie wymieniać się pomysłami.

Dziś podobne wnioski płyną z wielu badań nad współpracą i innowacyjnością. Nieformalne rozmowy wzmacniają przepływ wiedzy, skracają dystans między działami i ułatwiają rozwiązywanie problemów, zanim te urosną do rangi konfliktów.

To dlatego ekspres do kawy bywa czasem ważniejszy dla współpracy niż kolejna sala konferencyjna. Nie dlatego, że powstają przy nim przełomowe strategie. Dlatego, że buduje się tam zaufanie. A zaufanie jest walutą każdej dobrej współpracy.

Atmosfera nie powstaje raz w roku

Wiele organizacji inwestuje dziś w wydarzenia integracyjne. Wyjazdy, pikniki rodzinne czy spotkania świąteczne mają ogromną wartość. Dają przestrzeń do poznania się w innych okolicznościach niż codzienna praca. Problem pojawia się wtedy, gdy zaczynamy wierzyć, że jedno wydarzenie jest w stanie zastąpić codzienność. Relacji nie da się zbudować podczas jednego wyjazdu.

Tak samo jak nie da się odbudować zaufania jednym szkoleniem czy jedną inspirującą prezentacją. Relacje powstają wtedy, gdy przez kolejne tygodnie i miesiące ludzie doświadczają wzajemnego szacunku, życzliwości i zainteresowania. Gdy mogą liczyć na siebie nawzajem nie tylko w chwilach sukcesu, ale również wtedy, gdy coś pójdzie niezgodnie z planem.

To właśnie dlatego kultura organizacyjna jest bardziej maratonem niż sprintem. Nie buduje się jej od święta. Buduje się ją każdego dnia.

Każdy z nas zostawia po sobie ślad

Łatwo powiedzieć, że za atmosferę odpowiada prezes. Albo lider zespołu. Albo dział HR. W rzeczywistości wszyscy mamy wpływ na to, jak wygląda miejsce, w którym pracujemy.

Każda rozmowa, każda reakcja na czyjś błąd, każde „dziękuję”, „przepraszam” czy „jak mogę pomóc?” zostawia po sobie ślad. Nie zawsze go dostrzegamy, ale z czasem właśnie z takich drobnych zachowań powstaje klimat organizacji.

Psychologowie od lat podkreślają, że ludzie niezwykle szybko odczytują społeczne sygnały płynące z otoczenia. To, czy czujemy się zauważeni, czy nasz głos jest wysłuchany i czy możemy liczyć na wsparcie, wpływa nie tylko na nasze samopoczucie, ale także na motywację, kreatywność i gotowość do współpracy.

Nie trzeba więc zajmować kierowniczego stanowiska, aby współtworzyć kulturę organizacyjną. Wystarczy mieć świadomość, że dla kogoś możemy być pierwszą osobą, która tego dnia okaże życzliwość...

Od czego warto zacząć?

Nie od nowego programu. Nie od kolejnej strategii. Nie od plakatu z firmowymi wartościami.

Być może od czegoś znacznie prostszego.

Od tego, by zamiast wysłać kolejną wiadomość, podejść do współpracownika.

Od zaproszenia nowej osoby na wspólną kawę. Od zauważenia czyjegoś wysiłku.

Od podziękowania, które od dawna odkładaliśmy. Nie zmienimy kultury organizacyjnej jedną decyzją.

Możemy jednak każdego dnia wpływać na to, jak czują się ludzie, z którymi pracujemy. Bo kultura organizacyjna nie zaczyna się w gabinecie prezesa.

Nie zaczyna się również w dziale HR. Zaczyna się w chwili, gdy drugi człowiek czuje, że został zauważony.

A czasem wystarczy do tego jedno, zwyczajne:

– Dzień dobry.

‍