Chociaż wellbeing pracowników jest elementem strategii rozwojowej w wielu firmach, wciąż niektórzy podchodzą do zagadnienia z dozą sceptycyzmu. Bo czy samopoczucie pracownika nie powinno być jego „prywatną sprawą”? Jakimi kryteriami się kierować, by zmierzyć skuteczność działań w tym obszarze? A może inicjatywy wellbeingowe to tylko jeden z miłych, ale zbytecznych benefitów o znaczeniu głównie wizerunkowym? Spróbujmy przyjrzeć się temu zagadnieniu.
Czym jest wellbeing pracowników i dlaczego zyskuje na znaczeniu?
Pojęcie wellbeing wywodzi się z psychologii i nauk o zdrowiu. Najczęściej tłumaczy się je jako „dobrostan”, który w ujęciu naukowym oznacza stan względnie trwałego dobrego funkcjonowania człowieka, obejmujący zarówno zdrowie fizyczne i psychiczne, relacje społeczne, jak i poczucie sensu czy sprawczości. W kontekście zawodowym odnosi się do tego, jak pracownik radzi sobie z wymaganiami pracy w dłuższej perspektywie – czy praca wspiera jego codzienne funkcjonowanie, czy stopniowo je podkopuje.
Duże zainteresowanie tym pojęciem to nie chwilowa moda, lecz skutek ciągle rosnących wyzwań dnia codziennego – wydłużającego się czasu pracy umysłowej, presji wyników, galopującej cyfryzacji, rozmycia granic między pracą a życiem prywatnym i przewlekłego stresu. Wellbeing pracownika można więc zdefiniować jako zdolność do efektywnego działania w dłuższej perspektywie bez kosztów zdrowotnych, emocjonalnych i społecznych, a więc np.chronicznego zmęczenia i wypalenia. Nie chodzi więc o dobry humor czy brak wyzwań – raczej o zachowanie równowagi między wymaganiami a zasobami, które organizacja daje ludziom do dyspozycji.
W zrozumieniu idei dobrostanu pomocny jest model PERMA opracowany przez prof. Martina Seligmana z Uniwersytetu Pensylwanii – identyfikuje on pięć filarów wellbeingu, które składają się na stabilne funkcjonowanie człowieka w życiu i w pracy. Są to:
- pozytywne emocje (Positive emotions), jak radość, satysfakcja, spokój itp.,
- zaangażowanie (Engagement) – gdy to, co robimy, jest dla nas wciągające,
- relacje (Relationships), czyli wartościowe kontakty społeczne, przyjaźnie, koleżeństwo,
- poczucie sensu (Meaning), czyli przekonanie, że to, co robimy, ma znaczenie wykraczające poza bieżące zadania,
- oraz osiągnięcia (Accomplishment) – to wrażenie postępu, realizowania celów i obiektywne sukcesy.
W modelu PERMA żaden z elementów nie musi występować w maksymalnym natężeniu – wellbeing wynika z ich względnej równowagi. Dlatego ta koncepcja bywa chętnie wykorzystywana także w kontekście pracy, pozwala bowiem spojrzeć na dobrostan szerzej niż tylko przez pryzmat stresu czy satysfakcji z wynagrodzenia.
Jak wellbeing wpływa na efektywność, zaangażowanie i retencję zespołu?
Z perspektywy zarządzania firmą jeden z kluczowych znaków zapytania dotyczy związku między wellbeingiem pracowników a faktycznymi wynikami biznesowymi. Czy lepsze samopoczucie przekłada się na produktywność? Tu nie trzeba opierać się na intuicji – dane z badań pokazują wyraźnie, że dobrostan i efektywność idą w parze.
Jednym z najczęściej cytowanych w tym kontekście źródeł jest przekrojowe opracowanie badaczy z Uniwersytetu Oksfordzkiego „Employee Wellbeing, Productivity, and Firm Performance”. Autorzy przeanalizowali dowody z 339 badań omawiających dobrostan niemal 2 milionów pracowników oraz wyniki 82 248 jednostek biznesowych z 49 branż. Wnioski są jednoznaczne. Tam, gdzie ludzie są zadowoleni z pracy i dobrze funkcjonują na co dzień, zespoły pracują znacznie wydajniej, a współczynnik rotacji jest zdecydowanie niższy. W dłuższej perspektywie dobrostan przekłada się zatem wprost na lepsze wyniki finansowe firmy.
Warto wziąć to pod uwagę również dlatego, że zmiana podejścia do wellbeingu przyspieszyła wśród samych pracowników. Ma to związek z wejściem na rynek pracy młodszych pokoleń. Dla wielu z tych osób praca nie jest już centralnym punktem tożsamości ani obszarem, w którym „trzeba się poświęcać”. Znacznie większe znaczenie mają dobre samopoczucie, poczucie sensu wykonywanych zadań, autentyczne relacje i bycie traktowanym podmiotowo.
Potwierdzają to badania – w raporcie „Global Gen Z and Millennial Survey” (2025) przygotowanym przez Deloitte, na pytanie o cele zawodowe i czynniki, które skłaniają młodych ludzi do zmiany pracodawcy, tylko jedna z odpowiedzi dotyczyła kwestii finansowych – dwie pozostałe to poczucie sensu i właśnie wellbeing. A skoro aż 31% zetek planuje zmienić pracodawcę w ciągu najbliższych dwóch lat, prawdopodobnie firmy mają jeszcze sporo do zrobienia…
Praktyczne sposoby na poprawę wellbeingu pracowników w firmie
Czy firmy potrafią dbać o dobrostan? Tutaj perspektywa pracodawców wyraźnie „rozjeżdża się” z punktem widzenia pracowników. Pokazuje to m.in. analiza „The C-suite’s role in well-being” Deloitte z 2022 roku, z której wynika, że tylko 56% pracowników uważa, że kierownictwo dba o ich dobre samopoczucie. Tymczasem aż 91% kadry kierowniczej wyższego szczebla jest przekonana, że pracownicy mają pozytywne zdanie na temat działań firmy w tym obszarze. Czy to znaczy, że ludzie lubią sobie ponarzekać, czy może raczej strategia wellbeingowa istnieje tylko na papierze?
Eksperci podkreślają, że wellbeing nie działa w próżni – najlepsze efekty pojawiają się tam, gdzie jest on elementem szerszego, dojrzałego sposobu zarządzania, a nie pojedynczą inicjatywą. To ważne rozróżnienie, bo wellbeing pracowników bywa mylony z imprezą integracyjną czy pakietem benefitów. Tymczasem można mieć kartę sportową, prywatną opiekę medyczną i owocowe środy, a jednocześnie funkcjonować w środowisku, które systemowo podkopuje zdrowie psychiczne.
Ogromną rolę odgrywają tu menedżerowie, bo to oni na co dzień kształtują doświadczenie pracownika. Umiejętność rozmowy, zauważania przeciążenia i reagowania na sygnały ostrzegawcze często ma większe znaczenie niż najbardziej rozbudowany program wsparcia. Dopiero na tym fundamencie warto budować dodatkowe rozwiązania – od elastycznych form pracy, przez możliwości rozwoju zawodowego i dodatki do pensji, po dostęp do wsparcia psychologicznego i zdrowego jedzenia w biurze. Imprezy oczywiście też nie zaszkodzą.
Najczęstsze błędy firm we wdrażaniu strategii wellbeingu – jak ich unikać?
Jednym z typowych błędów jest traktowanie wellbeingu jako dodatkowego projektu zamiast stałego elementu zarządzania. Gdy dobrostan pracowników funkcjonuje w oderwaniu od realiów pracy, szybko traci wiarygodność. Co komu po masażu w biurze, jeśli codziennie jest zmuszany do nadgodzin, a w zespole panuje toksyczna atmosfera? Dlatego gdy mowa o wellbeingu pracowników, podstawą jest zawsze sposób zarządzania pracą – realistyczne cele, sensowny podział zadań, przestrzeń na regenerację oraz dodatkowe inicjatywy, które spajają wszystko w całość.
Nie jest również dobrze, gdy programy wellbeingowe powstają w firmach „odgórnie” – na podstawie trendów rynkowych albo gotowych pakietów, zamiast wynikać z rozmów z pracownikami i diagnozy ich codziennych doświadczeń. Efekt bywa przewidywalny – firma inwestuje w rozwiązania, które dobrze wyglądają w komunikacji, ale niewiele zmieniają w obszarach, które faktycznie generują przeciążenie i frustrację.
Kolejnym błędem jest przerzucanie odpowiedzialności za wellbeing wyłącznie na pracownika. Warsztaty z odporności psychicznej czy szkolenia z komunikacji mogą być wartościowe, ale tracą sens, jeśli szef i tak nie zamierza komunikować się inaczej, a chaotyczna organizacja pracy pozostanie bez zmian. Wtedy „dobrostan” brzmi jak kolejne dodatkowe zadanie do wykonania po godzinach, a nie obszar wspólnej odpowiedzialności.
Innym problemem bywa też brak mierników – bez danych trudno zweryfikować, czy podejmowane działania wellbeingowe faktycznie przekładają się na zaangażowanie, poziom absencji czy satysfakcję ludzi z pracy.
Wellbeing jako element dojrzałego zarządzania
Jeszcze kilkanaście lat temu rozmowy o samopoczuciu w pracy można było sprowadzić do zagadnień typu ergonomia krzesła i liczba dni urlopu. Reszta była prywatną sprawą pracownika. Obecnie tak uproszczony sposób myślenia po prostu nie zadziała, bo zmieniły się warunki gry – tempo pracy, rosnące oczekiwania i konsekwencje długotrwałego przeciążenia.
Za brak spójnego i dojrzałego podejścia do wellbeingu firmy zapłacą większą rotacją, spadkiem produktywności i rosnącymi kosztami zdrowotnymi. Kto natomiast potraktuje temat poważnie, zyska nie tylko stabilniejszy zespół i lepsze wyniki, ale przede wszystkim szczere zaangażowanie i lojalność swoich pracowników – coś, czego nie da się kupić.
